Brillantes Produkt, falscher Käufer: Was HPs CapShare über B2B-Innovation lehrt. Oder wie man Prototypen testen sollte.

Von Johannes Roth, CURTH+ROTH

Herbst 1998. HP kündigt den CapShare 910 an. Einen Handscanner, den man frei über eine Seite zieht. Er liest die Fasern im Papier, um seine eigene Position zu erkennen, setzt die Bahnen in rund sechs Sekunden zu einem Bild mit 300 dpi zusammen und speichert bis zu 50 Seiten als PDF.

Die Presse war begeistert. TIME lobte die einfache Bedienung. Fachmagazine sprachen von einer neuen Art Scanner.

Zwei Jahre später war die Produktlinie Geschichte.

Was schiefging, ist gut dokumentiert

Zuerst der Preis. Mit rund 700 Dollar kostete der CapShare so viel wie eine gute Digitalkamera oder ein Büro-Flachbettscanner. Sein Erfinder sagte später, nur wenige seien bereit gewesen, so viel zu zahlen, und HP hätte seine Kunden besser verstehen können. Der Nachfolger kostete nur noch 299 Dollar. Tester fanden ihn trotzdem zu teuer für das, was er konnte.

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ann der Aufwand. Microsoft Research gab das Gerät elf Büroangestellten für anderthalb Wochen. Scans scheiterten an Knicken und Büroklammern. Eine Seite an Kolleg:innen zu schicken, brauchte ein halbes Dutzend Schritte: scannen, prüfen, neu scannen, verbinden, übertragen, Mail schreiben. Also rechneten die Leute einfach: War eine Kopie oder die Originaldatei bequemer, blieb der Scanner liegen.

Und bei HP selbst hatte das Team wenig Rückhalt. Managementforscher nutzten die Handscanner später als Beispiel für eine Innovation, die weder vom Top-Management noch vom etablierten Scannergeschäft unterstützt wurde.

Was die Quellen nicht zeigen, wir aber oft erlebt haben

Der CapShare war ein persönliches Gerät. In Unternehmen kauft solche Geräte aber nicht die Person, die sie liebt. Es entscheidet das Buying Center.

Dieses Muster haben wir immer wieder gesehen: Eine Führungskraft will ein neues Gerät durchsetzen, die IT bremst. Nicht, weil die IT gegen Innovation ist. Sie stellt andere Fragen. Können wir das ausrollen? Lässt es sich in unsere Systeme integrieren? Wer betreut es? Was kostet es pro Arbeitsplatz, und was bringt es uns?

Diese Fragen stellt die begeisterte Nutzerin nie. Das Buying Center stellt sie immer.

Warum Teams vor allem Lob hören

Wenn ein Produktteam sein eigenes Produkt testet, hört es vor allem Lob. Das Team ist stolz und präsentiert begeistert. Die Befragten antworten höflich. Und das Team hört am genauesten hin, wenn sich die eigene Idee bestätigt.

Darum sagen wir unseren Kund:innen: Lob fühlt sich gut an. Kritik zeigt, was noch zu tun ist. Und im B2B kommt die nützlichste Kritik oft von denen, die das Produkt nie selbst nutzen, aber über den Kauf entscheiden. Darum ist es wichtig, dass neutrale und psychologisch geschulte Forschende beim Testen der Prototypen dabei sind.

Das Happy End

Die Bewegungssensorik des CapShare verschwand nicht. Sie gilt weithin als Grundlage für den optischen Sensor in Computermäusen. Eine brillante Technologie fand ihren Markt. Nur nicht den, für den sie gebaut war.

Drei Fragen vor dem Launch

1. Womit vergleicht der Käufer Ihren Preis, und fällt der Vergleich zu Ihren Gunsten aus?

2. Wie viele Schritte braucht die ganze Aufgabe, nicht nur der Teil, den Ihr Produkt erledigt?

3. Wer unterschreibt die Bestellung, und was muss diese Person hören?

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